Au deuxième trimestre 2026, les ventes en ligne ont atteint 52,2 milliards d’euros en France, en hausse de 8,5 % sur un an. Le nombre de transactions a progressé de 13,5 %. Le panier moyen, lui, a reculé de 4,3 %, à 59,70 euros : il repasse sous la barre des 60 euros (Fevad, bilan du premier semestre 2026).

Le phénomène n’est pas nouveau. En 2025, le e-commerce français avait déjà progressé de 7 %, à 196,4 milliards d’euros, porté par 3,2 milliards de transactions (+10 %), pendant que le panier moyen reculait de 3 %, à 62 euros (Fevad, bilan 2025). En 2025 comme au deuxième trimestre 2026, la croissance est venue du nombre de commandes, pas de leur valeur.

« La baisse du panier moyen rappelle que le pouvoir d’achat reste au cœur des arbitrages », observe Marc Lolivier, délégué général de la Fevad. Pour un dirigeant qui pilote d’abord son chiffre d’affaires, le signal est rassurant : le marché progresse. Pour celui qui regarde ce que rapporte chaque commande, il l’est beaucoup moins.

C’est là que la question « croissance ou rentabilité » se pose vraiment. Formulée comme un choix, elle est mal posée : une entreprise durable ne choisit pas l’une contre l’autre. La vraie question est celle de l’ordre et du moment : quand accélérer, quand consolider, et sur quels signaux trancher. Cet article propose une grille de lecture pour y répondre, en partant de l’unité qui décide de tout : la commande.

Quand la croissance se paie à la commande

Chaque commande déclenche une série de coûts : le paiement, la préparation, l’emballage, le transport, le service client, et parfois le retour. Ces coûts varient peu avec le montant de la commande. Quand le panier baisse et que le volume augmente, la part du chiffre d’affaires qu’ils absorbent progresse mécaniquement.

Deux indicateurs permettent de suivre ce phénomène. La marge contributive par commande est ce qu’il reste une fois payés le produit, la logistique, le paiement, le service et l’acquisition du client, avant les frais fixes de la structure. C’est l’argent que chaque commande apporte pour couvrir les salaires, la technologie et, au bout du compte, le résultat. Le coût par commande traitée est ce que coûte une commande à servir, de la préparation au service après-vente.

Un exemple simple montre à quelle vitesse l’équation bascule.

Le panier perd 10 euros, et la commande ne rapporte plus rien. Elle continue pourtant de mobiliser l’entrepôt, le transporteur et le service client. Dans cette configuration, chaque commande supplémentaire ajoute du volume et de la charge de travail, mais pas de résultat. La baisse observée par la Fevad est plus modeste, mais elle intervient après une première baisse en 2025. Quand la marge unitaire est fine, chaque point de panier compte.

Le cas extrême est bien connu des équipes e-commerce : l’opération promotionnelle qui met tout le catalogue à prix coûtant à l’occasion d’un temps fort. Le chiffre d’affaires de la période bat des records. Mais à prix coûtant, la marge commerciale part de zéro. Il faut ensuite payer la publicité qui fait venir le trafic, puis tous les coûts que le tableau de bord ne montre pas : une logistique sous tension, des achats désorganisés, un service client débordé, et des retours qui arrivent des semaines plus tard, alors qu’ils sont un terrain de jeu caché de la marge. La marge contributive devient négative : l’entreprise paie pour vendre.

Les alternatives existent. Mettre en avant une sélection de références plutôt que tout le catalogue. Calibrer chaque remise sur la marge du produit, ce que permet un pricing dynamique. Négocier avec les fabricants qu’ils cofinancent une partie des remises, puisqu’ils gagnent eux aussi en visibilité. Dans les trois cas, la promotion reste forte pour le client, mais elle ne repose plus entièrement sur la marge du distributeur.

Le chiffre d’affaires mesure la vitesse d’une entreprise. Il ne dit rien de sa santé. La santé se lit à la commande.

Le piège de la croissance qu’on ne sait pas expliquer

La croissance n’est pas un problème en soi. Elle le devient quand on ne sait plus dire d’où elle vient, combien elle coûte et qui la paie. C’est d’ailleurs tout l’enjeu de l’écart entre croissance affichée et croissance réelle : un chiffre d’affaires en hausse peut masquer une activité qui s’appauvrit.

Le baromètre annuel de la Fevad mesure bien cette tension. Interrogés entre novembre 2025 et février 2026, 67 % des e-commerçants français anticipent une hausse de leur chiffre d’affaires et 56 % une progression de leur marge nette. Mais seule la moitié des entreprises a déclaré un exercice 2025 rentable, et environ une sur cinq reste déficitaire, un niveau stable d’une année sur l’autre (Fevad, enquête sur le moral des e-commerçants 2026). Vouloir les deux est légitime. Les obtenir en même temps est plus rare, comme le montrait déjà l’édition précédente du baromètre.

Le même baromètre montre d’où vient la pression. 93 % des dirigeants interrogés constatent un renforcement de l’attractivité des promotions et des prix bas, et 95 % estiment que les repères de prix des consommateurs ont changé. Parmi les e-commerçants exposés à la concurrence des grandes plateformes asiatiques, 70 % se disent directement touchés. Dans le même temps, 48 % des entreprises françaises prévoient d’augmenter leurs budgets de marketing et de publicité. Acheter davantage de trafic pour vendre des paniers moins chers à des clients qui comparent tout : c’est précisément la configuration où la croissance peut coûter plus qu’elle ne rapporte.

ManoMano, une organisation construite pour un seul scénario

En 2021, ManoMano lève 355 millions de dollars et atteint une valorisation de 2,6 milliards de dollars. Fin 2022, la plateforme dépasse les 1 000 salariés. Puis le marché du bricolage se retourne : selon son co-dirigeant, il recule de 5 à 10 % par an depuis deux à trois ans. Le volume d’affaires de ManoMano passe de 1,24 milliard d’euros en 2022 à 1,14 milliard en 2023, puis à environ 1 milliard en 2024, soit près de 20 % de baisse en deux ans (Maddyness, juin 2025).

En 2023, environ 230 postes sont supprimés, soit un quart des effectifs. En 2025, l’entreprise sort du Next40, sa croissance étant passée sous le seuil requis. En avril 2026, les fondateurs confient l’opérationnel à un nouveau directeur général, et l’entreprise compte désormais près de 600 salariés (Maddyness, avril 2026).

Ce parcours mérite une lecture juste. ManoMano a réagi vite, et son recul est du même ordre que celui de son marché. L’entreprise se dit très largement rentable en France, qui pèse la moitié de ses ventes, et annonçait en juin 2025 la rentabilité du groupe « dans les prochains mois, prochains trimestres ». Son histoire n’est pas celle d’un échec, mais celle d’une organisation dimensionnée en 2021 pour un seul scénario, la croissance, et contrainte de changer de rythme quand le marché l’a décidé à sa place.

Pour un dirigeant, la question devient donc : mon organisation sait-elle changer de rythme quand je le décide, avant que le marché ne le décide pour moi ?

Le quick commerce, la version extrême

Le quick commerce a poussé cette logique jusqu’au bout. Au sommet de la bulle, Getir était valorisé 11,8 milliards de dollars (TechCrunch, juin 2023). En juillet 2023, le tribunal de commerce de Paris prononce la liquidation de Getir France et de Gorillas, avec plus de 1 300 emplois supprimés (Frenchweb, d’après l’AFP).

La requalification des dark stores en entrepôts a précipité la fin. Mais le financement s’était déjà tari, et beaucoup de ces acteurs n’avaient pas atteint la rentabilité à temps. Ils avaient démontré qu’on pouvait acheter de la croissance. Ils n’ont jamais démontré qu’on pouvait la rentabiliser.

Quatre arbitrages qui décident de la marge

Croissance et rentabilité ne s’opposent pas dans l’absolu. Elles s’opposent dans des décisions très concrètes, que tout directeur e-commerce prend, consciemment ou non, plusieurs fois par an. Quatre d’entre elles pèsent plus que les autres.

Acquisition ou rétention

Peu de chiffres circulent autant que celui-ci : 5 % de rétention client en plus feraient progresser les profits de 25 à 95 %. On la trouve notamment dans la Harvard Business Review en 2014, qui l’attribue aux travaux de Frederick Reichheld, de Bain & Company (HBR, 2014).

Remonter à la source change la lecture. Ces travaux datent de 1990 et portent sur des entreprises de services : Bain les résume en indiquant que conserver 5 % de clients en plus peut augmenter les profits de près de 100 % (Bain, Zero Defections, HBR 1990). Dans une note ultérieure, Reichheld écrit que dans les services financiers, 5 % de rétention en plus produisent plus de 25 % de profit en plus (Bain, Prescription for cutting costs). Le chiffre n’est donc pas faux, mais il a plus de trente-cinq ans, il vient d’autres secteurs, et sa fourchette est trop large pour guider une décision.

Le seul chiffre utile est le vôtre : la valeur vie client rapportée au coût d’acquisition, canal par canal et cohorte par cohorte. C’est lui qui dit si un euro d’acquisition supplémentaire crée de la valeur ou en détruit, et si le budget doit suivre la demande, comme le permet un budget marketing modulaire. Avec des paniers qui baissent, l’équation se tend : un client acquis doit commander plus souvent pour devenir rentable. En B2B, où les réassorts rythment la relation, la rétention est souvent le premier gisement de marge, à condition de la travailler par scénarios personnalisés plutôt que par envois de masse.

Catalogue large ou catalogue rentable

La largeur de gamme est un argument commercial puissant. Un acheteur professionnel veut trouver au même endroit tout ce dont il a besoin, et un client particulier valorise le choix. Mais chaque référence a un coût : du stock ou une relation fournisseur à gérer, une fiche produit à créer et à maintenir, des attributs à fiabiliser, du service après-vente et des retours.

L’arbitrage ne consiste pas à couper à la hache. Il consiste à savoir quel rôle joue chaque référence. Certaines font venir le client et peuvent vivre avec une marge faible. D’autres font la marge. D’autres encore complètent le panier. Et certaines sont là parce que personne n’a jamais osé les sortir. Chaque rôle appelle sa propre politique de prix, de visibilité et de stock : c’est ce qui fait du catalogue un actif stratégique plutôt qu’un empilement.

La marketplace pose la même question à plus grande échelle. Elle élargit l’offre sans stock, mais chaque vendeur et chaque référence ajoutés doivent trouver leur rôle. Sinon, ils diluent la marge, la pertinence de la recherche et la qualité de l’expérience. La question à se poser régulièrement est simple : quelle part de vos références porte réellement votre marge, et quand l’avez-vous mesurée pour la dernière fois ?

Trafic ou conversion

Quand le panier baisse, acheter plus de trafic pour compenser devient vite coûteux. La question n’est plus d’attirer davantage de visiteurs, mais de rendre chaque visite et chaque commande plus denses. Les leviers sont connus : un seuil de livraison gratuite calibré sur la marge plutôt que sur la concurrence, des lots, des ventes complémentaires, des réassorts facilités. Ce sont aussi ceux qui permettent de relancer un panier moyen qui stagne.

Le plus sous-estimé reste la recherche interne. En B2B, un client qui ne trouve pas sa référence appelle son commercial ou part chez un concurrent. En B2C, il n’appelle personne : il part. Le taux de recherches sans résultat est l’un des indicateurs les plus parlants d’un site, et il a sa place dans le reporting de direction. Le moteur de recherche interne peut rapporter davantage qu’une campagne d’acquisition de plus.

Attention toutefois à ne pas déplacer le problème. Un taux de conversion obtenu à coups de remises reproduit le piège de la promotion à prix coûtant : il flatte un indicateur et dégrade la marge. C’est le risque que pointe l’obsession du taux de conversion. L’objectif n’est pas de convertir plus, mais de gagner plus par visite.

Technologie ou ROI

Pourquoi un acheteur B2B change-t-il de fournisseur ? Les raisons classiques n’ont pas changé : un prix trop élevé, une livraison qui n’est pas au rendez-vous, un service qui se dégrade. Selon McKinsey, qui a interrogé près de 4 000 décideurs dans 13 pays, deux autres motifs font désormais partie des principaux : une information incohérente, et l’absence d’interlocuteur compétent (McKinsey, B2B Pulse 2026, données mondiales). Autrement dit, du service, encore.

La technologie qui rapporte est celle qui traite ces irritants : des données produit fiables partout, une disponibilité juste, une réponse immédiate et exacte à toute heure, ce que promet un assistant shopping IA bien entraîné. Celle qui coûte sans rapporter est la quête de la stack parfaite : des projets lancés pour l’outil plutôt que pour un problème client mesuré. La règle est simple à énoncer et difficile à tenir : définir l’indicateur de marge que le projet doit améliorer avant de choisir la solution, jamais après.

Une refonte pose un dernier arbitrage, plus discret. Quand on change tout en même temps, plateforme, moteur de recherche, expérience mobile, on maximise l’impact, mais on perd la capacité de dire ce que chaque levier a rapporté. Les deux options se défendent. L’essentiel est de choisir en connaissance de cause, et de prévoir dès le départ les signaux et indicateurs qui permettront de juger le résultat.

Ce qu’il faut piloter

Être présent en ligne ne différencie plus. Selon McKinsey, 71 % des entreprises B2B proposent désormais l’e-commerce, et chez elles, environ un tiers du chiffre d’affaires passe par les canaux digitaux. Dans le même temps, l’écart se creuse : parmi les entreprises dont la part de marché a progressé de plus de 10 % sur un an, 60 % affichent une croissance à deux chiffres, contre 21 % chez celles dont la part de marché a reculé de plus de 5 % (McKinsey, B2B Pulse 2026, données mondiales).

Quand le socle est le même pour tous, ce qui reste à départager, c’est la qualité des arbitrages. Et un arbitrage ne vaut que par les indicateurs sur lesquels il s’appuie. Il ne s’agit pas d’en ajouter, l’excès d’indicateurs paralysant déjà la décision, mais de déplacer le regard.

La marge contributive par commande se calcule simplement : le montant hors taxes de la commande, multiplié par le taux de marge brute, moins les coûts logistiques, les frais de paiement, le coût de service et la part d’acquisition imputable. Le calcul exact compte moins que sa régularité : une même méthode, suivie dans le temps et par canal.

S’il ne fallait garder que deux indicateurs en haut du reporting, ce seraient ceux-là : la marge contributive par commande et le coût par commande traitée. Suivis chaque semaine, ils suffisent à dire si la croissance crée de la valeur ou en consomme.

Dans quel ordre, et à quel moment

Croissance et rentabilité ne sont pas deux options entre lesquelles choisir une fois pour toutes. Ce sont deux temps, qui alternent. Il y a des moments pour accélérer : quand chaque commande en plus rapporte. Et il y a des moments pour consolider : quand chaque commande en plus coûte. Les indicateurs décrits plus haut disent dans quel temps on se trouve.

Lire ces signaux ne suffit pas : encore faut-il pouvoir agir dessus. C’est la leçon des organisations construites pour un seul scénario. Une entreprise qui a transformé une partie de ses coûts fixes en coûts variables, par exemple en externalisant sa logistique, peut ralentir sans se mettre en danger, puis réaccélérer sans tout reconstruire. Une entreprise qui a figé sa structure sur une hypothèse de croissance continue n’a plus que des décisions lourdes à sa disposition.

La capacité à changer de rythme devient alors l’actif le plus précieux : des coûts qu’on peut ajuster, des indicateurs lus chaque semaine, et des décisions prises avant que le marché ne les impose.

Ceux qui durent ne sont pas ceux qui croissent le plus vite. Ce sont ceux qui savent quand changer de rythme.