Cette semaine, Castorama est devenue la première enseigne de bricolage française à ouvrir sa boutique sur Amazon. Révélé par Les Echos, confirmé par l’enseigne. Et depuis, j’entends partout le même mot : « pragmatique ».
Je comprends la tentation. Regardons les chiffres.
Castorama sort d’une année difficile : un chiffre d’affaires en recul de 2,3 %, à 2,3 milliards d’euros. Son e-commerce plafonne à 204 millions d’euros, soit 8,6 % des revenus, quand la maison mère Kingfisher vise 30 %. En face, Amazon aligne 42 millions de visiteurs par mois et concentre à lui seul plus de 20 % du chiffre d’affaires du e-commerce français (source FEVAD). Vu de la direction financière, le raisonnement semble imparable : l’audience est là, allons-y.
Mais vendre sur Amazon, c’est accepter quatre renoncements. Et aucun n’est anodin.
Premier renoncement : la data client
Vous vendez, mais c’est Amazon qui connaît vos clients. Qui ils sont, ce qu’ils achètent, quand ils reviennent. Sans cette data, pas de fidélisation possible, pas de valeur vie client. Vous ne captez pas une audience, vous la louez. Et le loyer ne s’arrête jamais.
Deuxième renoncement : vos données produits
Chaque vente enrichit l’algorithme d’Amazon. Quelles références performent, à quel prix, auprès de qui. Vous formez votre futur concurrent, gratuitement. L’histoire des marques propres d’Amazon montre exactement ce qu’il fait de cette connaissance.
Troisième renoncement : le modèle économique
Entre les commissions sur chaque vente et les enchères CPC pour rester visible, la marge se fait aspirer des deux côtés. Et c’est là que le cas Castorama devient vertigineux : l’enseigne y expose ses marques propres, Erbauer, Magnusson, MacAllister, GoodHome. Or ces MDD représentent près d’une vente sur deux. C’est le cœur de sa marge qu’elle place sous commissions.
Quatrième renoncement : le prix
Pour émerger dans ce système, quand tout le monde paie pour la même visibilité, il ne reste qu’un levier vraiment efficace. Le prix. Vers le bas. Toujours. Une mécanique que les stratégies gagnantes du e-commerce français ont justement appris à contourner, en refusant la guerre des prix pour miser sur la marque et l’expérience.
Un test, vraiment ?
On me dira : c’est un test. 1 000 références sur les 40 000 du catalogue. D’accord. Mais un test de quoi, exactement ? De sa capacité à vivre sous les règles d’un autre ?
Ces tests-là souffrent d’un biais que peu d’entreprises regardent en face : l’asymétrie de la mesure. La valeur créée se voit immédiatement. Des ventes incrémentales, un chiffre d’affaires qui monte, un dashboard flatteur à présenter au comité de direction. La valeur détruite, elle, ne s’affiche nulle part. Les clients qui auraient acheté en direct, la data qu’on ne collecte plus, la fidélité qu’on ne construira jamais. Aucun tableau de bord ne mesure ce qui n’existe pas.
Résultat mécanique : le test paraît toujours réussi. Et on l’étend. Une fois que le volume est là, que la logistique est branchée, que les équipes sont organisées autour du canal, qui appuie sur stop ?
Le précédent qu’on oublie
Ce scénario a déjà été écrit. En 2000, Toys »R »Us signait un accord exclusif avec Amazon pour lui confier sa boutique jouets en ligne. Confiance totale. Quelques années plus tard, Amazon ouvrait la catégorie aux vendeurs concurrents, en violation de l’accord. Procès, divorce, et une enseigne qui n’a jamais reconstruit sa présence en ligne. Un contrat ne protège pas quand le rapport de force est à ce point déséquilibré : Amazon fixe les règles, et les change.
L’omnicanal n’est pas la dépendance
Je crois profondément à l’omnicanal. Mais l’e-commerce omnicanal, c’est orchestrer des canaux qu’on maîtrise : son site, ses magasins, sa marketplace, sa base clients. Un canal où l’on ne possède ni le client, ni la data, ni les règles du jeu, ce n’est pas un canal. C’est une dépendance.
La visibilité court terme se paie toujours en dépendance long terme. C’est la seule règle qu’Amazon n’a jamais changée.
Le plus intéressant reste à venir. Pendant que Castorama rejoint la marketplace d’Amazon, son concurrent direct Leroy Merlin a fait le choix inverse : développer sa propre marketplace et miser sur son écosystème. Deux enseignes, un même marché, deux stratégies opposées. Elles vont se comparer en direct dans les prochaines années. Un cas d’école dont les enseignements dépasseront largement le bricolage.
La vraie question n’est donc pas « faut-il être sur Amazon ? » mais bien : que reste-t-il de votre valeur quand Amazon décide des règles ?
Les questions à se poser avant d'aller vendre sur Amazon
La promesse d’audience est massive : Amazon attire 42 millions de visiteurs mensuels en France et concentre plus de 20 % du chiffre d’affaires du e-commerce français. Pour une enseigne dont les ventes en ligne stagnent, la tentation du volume immédiat l’emporte souvent sur l’analyse des coûts cachés.
Quatre risques majeurs : la perte de la relation et de la data client, l’enrichissement de l’algorithme de la plateforme avec ses propres données produits, l’érosion de la marge par les commissions et la publicité CPC, et la pression déflationniste sur les prix pour rester visible.
L’omnicanal consiste à orchestrer des canaux que l’on maîtrise : site, magasins, base clients. Une marketplace où l’on ne possède ni le client, ni la data, ni les règles du jeu relève davantage de la dépendance que du canal complémentaire.
Techniquement oui, stratégiquement c’est difficile. Une fois le volume installé, la logistique branchée et les équipes organisées autour du canal, le coût de sortie devient dissuasif. C’est pourquoi un « test » sur Amazon s’étend plus souvent qu’il ne s’arrête.